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経営コンサルタント/戦略コンサルタントになるための資質 ～新卒/第二新卒の学生志望者に向けて（第１回）
アーツアンドクラフツ株式会社のコンサルティング＆ソリューション事業部（C&S事業部）では、中途採用であってもほぼ全員コンサル業界未経験者を採用し、経営コンサルタントとして育てています。その「未経験からの育成」ノウハウを活かし、大学生からの新卒採用／第二新卒採用も積極的に行っています。筆者は事業部の責任者として、今まで1,000人以上のコンサルタント志望者からの募集を受け、その中から面接をし、採用をオファーし、入社後の成長を見届けています。その経験を踏まえ、「経営コンサルタント」として成長するために必要な資質とは何なのか、自分なりの見解を述べていきたいと思います。
このコラムを読んで、経営コンサルタントという職業に興味を持たれた方は、下記にアーツアンドクラフツの採用サイトのリンクがありますので、是非詳細を確認していただけたらと思います。
アーツアンドクラフツ株式会社コンサルティング＆ソリューション事業部 採用サイト
それでは本コラムを始めるにあたり、まずここで言うところの「経営コンサルタント」がどのレベルを指すのかを定義しないといけません。一口にコンサルタントと言っても、若手からマネージャー、パートナーと、職位だけでも多岐にわたり、それぞれ求められる役割が違うので、結果、必要な資質も変わっていきます。アスリート界でも選手としては優秀ですが、それが≒監督としての優秀さと直結するわけではありません。すべてのコンサルタント職位を包含した資質を論じるのはあまりにも壮大であり、今回のブログはあくまでこれからコンサル業界を志望されようとしている新卒／第二新卒の学生諸氏向けでもありますので、コンサルタントの中でも若手側のキャリアについて述べていこうと思います。職位の呼び方は企業によって異なるのですが、俗にアナリスト、リサーチャー、コンサルタント、シニアコンサルタントと呼ばれるあたりの仕事における資質を論じていくことにします。
経営コンサルタントという仕事の特徴
次に資質について語る前に、そもそも「経営コンサルタント」とはどのような特徴を持った仕事なのか？という点を俯瞰する必要があります。個別プロジェクト毎の細かい内容というよりか、より本質的に抽象度を上げて、コンサルタントはどういう仕事かという点を他業種と比較して述べていきます。
その特徴を示したのが下記の図になります。ここでは「経営コンサルタント」という呼称で統一していますが、業界内では「戦略コンサルタント」という呼び方もされます。人によっては経営コンサルタントと戦略コンサルタントの定義を分けて考える方もいるようですが、その業界にいる者として正直違いは無いというのが実感です。また、今回は経営／戦略コンサルタントを例にして述べていきますが、おそらく基本的な資質という点では、ITコンサルタントや業務コンサルタントのような他種のコンサルタント業でも当て嵌まることだと思います。
特徴1： 自分自身が商品
これは、私がよく新入社員のコンサルタント諸氏に話していることですが、コンサルタントが他のメーカーや小売、広告代理店等の職業と大きく違う点としてあるのは「商品が自分自身」ということにあります。経済活動により収入を得ている職業はすべからく、顧客から何かを対価にお金を頂いている訳です。ではその「お金の対価」となる「商品」とは何でしょうか。これは今一度、全ての社会人が考えるべき命題です。
例えば、自動車のディーラー販売員の方であれば、それは本質的には「車」になります。もちろん顧客に購買を促し満足度を高めるという面で捉えたら、営業自身の知識、提案力、対応力、人柄など販売員自身の力量によるところは少なくありません。ただ、やはり車のディーラーが品質保証するのはあくまで人間ではなく車という製品ですし、リコールの対象となるのも車でありその部品です。本質的な商品（金銭の対価）が「車」であるということは、すなわちどんなに優秀な販売員であっても車がポンコツであれば売れませんし、クレームが来る、ということになります。それは逆もしかりで、能力の低い販売員であっても車という商品が競合を圧倒する優位性を持っているのであれば自ずと売れることになります。
翻ってコンサルタントの本質的な「商品」は何でしょうか。コンサルタントの報酬形態も進化を遂げ、成果報酬型等の新しい手法も開発されておりますが、その多くはやはり人数×時間による人工型の報酬です。人によってはコンサルの商品は最終成果物である報告書、もしくは事業計画プロジェクトであれば財務モデルまで含んだ計画書である、という意見もあるでしょう。商品の定義を成果物ベースで語るのも一理あるのですが、マスプロダクションを売る職業と違いコンサルタントの成果物は基本一顧客一品のオーダーメイドです。そしてその成果物を作るのはほぼ自分達で創造します。成果物を作成するための原価がほぼ自分の人件費であるわけです。それがこのビジネスの報酬形態が人×工数で計算される所以であります。
商品の本質が自分自身であるということは、何を意味するか。そこにあるのは「逃げ場がない」という厳然とした事実になります。顧客の満足を勝ち取り評価された場合、すなわちそれは自分という個人への賞賛ということに他なりません。非常に誇らしいですし、自己肯定感も上がり、自分という存在が世の中に認められたという高揚感に包まれます。しかし、一方、顧客から非難やクレームがあったら、提案書を書いても全然響かなかったりしたらどうなるか。「車」のせいにすることはできません。なぜなら商品は自分自身ですから。自分が駄目だから、能力が低いから、何かが足りないから、とすべての敗因が自分に集中します。これは極言すると、私自身の個性、人格を世の中から否定されたような錯覚を感じさせ、耐性をつけないと結構応えます。全然職業は異なりますが、そういう意味ではアスリートのような世界に近いのかもしれません。自分自身が商品であるという特徴は両刃の剣であり、栄光もあれば挫折もしやすい。光と影がある性質を帯びていると言えるでしょう。
特徴2： 客と勝負する
「商品は自分自身である」という事実。それは特に新人のコンサルタントに重くのしかかります。プロジェクトでカウンターパートとなる顧客の担当者は、鉄鋼、車、化学、インフラ、エネルギー、ヘルスケア、金融、アパレル等々、業界は千差万別ですが基本その業界に10年以上いらっしゃる方々です。また、コンサルタントの商品が基本的には人間であることに由来するのですが、コンサルティングで行うプロジェクトの多くは「クライアント企業内にそのタスクを担う人」がいるケースが多いです。新規事業や中期計画しかり、DXやコスト削減、業務改善しかりで顧客企業内にその責任者／実行担当者がいるのだけども、自社内だけだと上手くいかない、もしくは時間がかかりすぎるということでコンサルタントに発注されるケースが多いです。つまりコンサルタントに仕事を依頼するということは畢竟、顧客企業を一つの有機体に例えると肺や肝臓といった内部器官の機能を外注することに他なりません。このことはすなわち、コンサルタントを完全な相互補完のパートナーというよりも、少し自分の領域に侵食しようとしている部外者と見なされる一分もあるわけです。従ってコンサルタントは常に顧客から、「どれほどできるかお手並み拝見」、「（お金払っているのに）自分がやったほうが早いような仕事をしたら許さない」という雰囲気の下でプロジェクトに従事することになります。
そのような業界の海千山千の猛者、もとい顧客担当者に「自分という商品」の価値を認めさせ、お金を頂くことができるか。特にコンサル業界に入りたての新人、さらに少し前までは社会人ですらなかった新卒／第二新卒の方々には少々求めるのも酷なことではあります。その意味において新人のコンサルタントは大きな矛盾を抱えながら、業界に放り出されることになるのです。この商品価値の矛盾を克服するために、多くの新人は自分の価値を少しでも上げるために「自身の汗」を代償として捧げます。つまり質的な観点ではなく、量的な観点で自分の立ち位置を確保しようとする訳です。もちろん限度がありますが、若手コンサルタントが取る戦術としては成功率が高く、受験勉強でも同じですが量をこなすと必然質も上がってきて最終的にはコンサルタントとしての評価も確立していくことが多いです。無価値のままフィールドに居続ける危険性に比べたら、汗で済むならそれに越したことはないとも言えます。
上記の書きぶりから多くの読者が推察されていると思いますが、このコンサルタントと言う職業は、顧客からお金を頂いているのですが、ある意味、その顧客の担当者が競合／競争相手という側面も持っています。これは筆者が若手コンサルタント時代に経験したことですが、当時のマネージャーがプロジェクトの報告会にて会心のプレゼンを顧客に決め、事務所に戻った後に「今日は勝った！」というようなことを言っておられました。当時、純朴だった私は「顧客相手に『勝った』って、変なの。何で客相手に勝負しているのかしら。」と不思議に思ったものです。ただ今となっては、そのようなマネージャーの価値観も正しい側面があることは否めません。もちろん、顧客は単純に敵とみなすことは正しくありません。むしろ顧客にとってコンサルタントは、本来は手を取り合って共通のゴールに向かって進んでいくパートナーであるべきです。ただ、その建て前は「自分の価値が認められている」という前提の上に立っています。このコンサルタントとの立ち位置というのは、他の業界での比喩に例えるのがなかなか難しいのですが、あるとしたらチームスポーツ選手団の中の外国人助っ人枠でしょうか。顧客とは本来ワンチームとして目標を共有していながらも、選手同士はレギュラーを争うライバル関係でもあり一種の緊張感が両者の間にはあります。ちょっと例えが的外れだったかもしれませんが、コンサルタントにとって顧客とはパートナーでもありますが同時に勝負する相手でもあり、常にある意味敵地といいますかアウェーに身を置いている緊張感が求められます。
特徴3： プロジェクトベースの生態
その他にコンサルタントの仕事の特徴として、定型業務がほぼ無く、常に非定型のプロジェクトの中に身を置いていることが挙げられます。定型業務の代表格として経理や人事といった管理業務が挙げられます。経理も人事も重要な仕事を担っておりますが、その主となる役割は事業を継続的に機能させることにあります。従って必然、継続性担保の為に仕事の「型」を決めるケースが多い仕事となります。心臓が規則正しく継続的に血液を身体に運ばなければその有機体は腐ってしまいます。そのために敢えて「型」をしっかりと整えることが、この管理組織にとって重要な訳ですが、それはすなわち仕事の緩急をなるべく計画下に置くことが正となります。月締めや決算時期が忙しくなり、月中は比較的余裕があるなど仕事の繁閑が読みやすい。また「型」から外れたイレギュラー対応も発生することはありますが、あくまで本分は「型」の業務を継続させることにあり、通常業務に支障が出る場合はイレギュラーへの対応は優先度が下がります。
翻って「プロジェクトベース」の仕事とはどういったものでしょうか。まずオーダーメイドの仕事であるため、かなり不確実性が高く「型」を定めにくいという特徴があります。同じ顧客での継続案件を続けている場合を除けば、ほぼ経営コンサルタントの仕事は毎回、異なる業界もしくは異なるテーマに取り組むことになります。また同じ業界であっても顧客企業が異なれば課題も変わります。この「不確実性の高さ」がコンサルタントという職業の醍醐味でもありますが、一方それは過去のプロジェクトで培った知見がなかなか次のプロジェクトにそのまま直接的に流用できない、ということに繋がります。より大きな抽象的な目で見れば、経営コンサルタントのプロジェクトもある程度「型」はあり過去の知見を活かせるものなのですが、これは結構「知見」と呼ばれるものの抽象度を上げないと身に着けられず、１年や２年では中々分からないものです。しかもコンサルタントのプロジェクトは３カ月のものでも半年～１年のものでも、比較的短期的な目標／マイルストーンを求められることが多く、必然、プロジェクト上の短期的な目標に邁進する毎日を送ることになります。まるで毎回毎回、知らない道での短距離走を繰り返し繰り返ししているような錯覚に陥ります。
「常に変わり」「不確実性が高く」かつ「短距離型」な仕事とはどのような特徴を従事者にもたらすか。それは「自身ではコントロールできない繁閑の波」が襲い掛かってくるということです。仕事のリズムの緩急が激しいといいますか、オンとオフが激しい面があり、それは平日の大半を仕事に費やしている以上、生活リズムにも影響していきます。自分では制御できないし予測もできない事象や事件が発生し、ロジックと喜怒哀楽のジェットコースタードラマに身を置けることは、ある意味、退屈しない仕事と言えるかもしれませんが覚悟は必要です。計画しきれない、予測できないわけですから、相手のサーブを待つテニスプレイヤーのように、「プロジェクトの動き」に合わせて反応していく身の処し方が予め求められます。「こんなのは自分の想定外なのでやりません」という事はなかなか言いづらい職業でもあります。
このプロジェクトベースで反応し動くという仕事人として動作は、えてして仕事を超えて生活まで影響を与えることになります。それは単に忙しい／暇だという時間の過ごし方だけではありません。短期での目的を高速でこなしていく仕事のため、一つ一つの所作や意味や結論といった「結果」を直ぐに求められる傾向にあり、途中経過の状況や目的から外れた身の上の心情といった「過程」の話は敬遠されがちになります。「その目的は何か」「成果物は何か」「今日は何ができて何ができなかったのか」「それはエスカレーションするのか」「討議の論点はなにか」「結論をまず先に言ってくれ」「ゴールをどこに設定するか」、、、等々。これらの俗に言う新米コンサルタントが業界に被れて友人に披露してしまう恥ずかしい言動の数々も全てこのプロジェクトベースでの生態に染まった所作と言えなくもありません。もちろんプロジェクト（≒案件）に携わる職業はコンサルタントだけでなく、営業職やクリエイティブといった諸々の職業にも大なり小なりこの特徴はあると思います。ただやはり「売り物が自分自身」でかつ「オーダーメイド型」であるがゆえに、このプロジェクトベースの生き方がより色濃くコンサルタントには出やすいと言えます。
特徴4： 仕えるは法人
最後に、これは最初期のコンサルタントにとってはあまり気にしなくても良いことですが、この仕事を続ける上で留意したほうが良い点をお伝えします。それは「コンサルタントは誰の為にプロジェクトをするのか」という事です。一般論で言えばそれは「顧客の為」となります。では、その「顧客」とは何を指すのでしょうか。顧客企業全体を指すのでしょか、プロジェクトオーナーの取締役でしょうか、それともカウンターパートの課長でしょうか。大きな括りで「顧客」と言っても、その構成要素は複雑です。我々コンサルタントはその中の誰に仕えているのか。最終的にプロジェクト中での提言、示唆出し、進行の所作の細かいところで、実はこの「誰の為に」という軸の考え方によって動きが変わってきます。
まず結論から言いますが、本質的に我々は「顧客企業という法人格に仕える」ものです。仕事はあくまで企業からお金を支払われるのですから、会社の利益になるのを第一義として仕事をしないといけません。「そんなの当り前じゃない」と思われる読者も多いでしょう。では、次に皆さんにお聞きします。
「法人格」を愛せますか？
いきなり「愛」などという煽情的なワードが登場したことで、気持ち悪がる方もいるかもしれませんが、これは重要な分岐点です。我々、コンサルタントと言う職業は単なるコメンテーター、ご意見番ではありません。顧客と共に、伴走して、ある意味もみくちゃになりながらプロジェクトゴールを目指します。必然、色々な軋轢や蟠りの中を突き進んでいくことになります。自分が言葉で相手を斬りつけたら、逆に斬りつけられることもあります。また、そもそも分析や計画といった成果物の完成度を上げるためには自ら苦しまないといけない。そのような苦行を遂行するには「感情」という名の燃料を自身に投下しないと長続きできないものです。その「感情」の中でもやはり一番適応性が高いのが「愛情」ではないでしょうか。「顧客の業績を良くしたい」「顧客を喜ばせたい」「顧客に感動を与えたい」といった気持ちは、もともと難易度の高い仕事を遂行し、途中で心を折れないようにするには非常に重要であったりします。
では「法人」という実在しない空想上のモノに愛を持つことなど可能でしょうか。人間というものは、大きなものでは「人類」や「国家」、小さいものでは「チーム」や「家族」といった集合体に対してそれなりの感情を持つことは観察されています。ただその多くは「自分自身が所属している集合体」に対してであり、よく分からない、縁もゆかりもない顧客企業という「法人」に感情を持つのはいささか訓練が必要です。筆者はコンサルタント業界に20年いますが、それでも中々難しいと感じています。
そこで特に最初の頃は「法人」ではなく、まずは顧客側のプロジェクトオーナーや担当者といった「個人」に焦点を当てる事が一般的です。個人であれば、プロジェクトを通じてその方の人となりや想いを感じ取り、「この人を喜ばせよう」「この人が満足する、もしくは感動する結果を出そう」「この方の取り組みを成功させたい」というように、コンサルタント側も想いを乗せるのが比較的容易になります。少なくとも無機質に作業しかしないコンサルタントよりも重宝がられますし、実際にプロジェクトの満足度や成功確率も上がります。
ただ、そうであっても頭の片隅には「本来仕えるべきは法人格」という意識を持っておくべきなのがコンサルタントです。先述しましたが、この仕事は「客が勝負相手」という側面があり、単なる太鼓持ち、イエスマンが務まる仕事でもありません。顧客の担当者の意向を信じて盲目的に従っていると、あとで「あのコンサルタントは言われたことしかない。提案が少ないので価値がない」と切り捨てられるケースもあります。理不尽に思われるかもしれませんが、自社社員の給与以上に高額のフィーをコンサルタントには払っている以上、顧客のプロジェクトオーナー／担当者側のその思考は当然でもあります。なので、目線はあくまで顧客企業への貢献。例えカウンターパートの担当者の嗜好とは異なることになってでも、企業の為にこうすべきだという事があれば主張すべきですし、時には担当者の意見についてNoと言わなければなりません。仕える相手を特定の「個人」だと錯覚してしまうと、このあたりの所作を間違ってしまいますので、コンサルタントは特に気を付ける必要があります。
以上、長々と経営コンサルタントの仕事の特徴について書かせていただきました。次章では、これら仕事の特徴を踏まえると、どのような資質がコンサルタントに成る／続けるのに必要なのか論じていこうと思います。資質と一言でいっても多様な要素が絡み合っておりますので、そのあたりの整理も含めて行っていきたいと思います。
経営コンサルタント/戦略コンサルタントになるための資質～新卒/第二新卒の学生志望者に向けて （第2回）
また冒頭でもお伝えしましたが、本コラムを読んで「経営コンサルタント」に興味を持った、もっと色々と質問をしてみたいという方は、下記に弊社の採用サイトのリンクがありますので是非ご一読いただけたらと思います。
アーツアンドクラフツ株式会社コンサルティング＆ソリューション事業部 採用サイト
平田久郎 取締役 兼 コンサルティング&ソリューション事業部長
米国戦略系ファームBooz & Company（現PwCネットワークStrategy＆）を経て2010年当社設立に参画。経営コンサルタントとしての経験と知見をもとに、当社のB2B領域における事業開発及び業務運営を一手に担う。独自の社会観と戦略眼に基づき、次世代型のコンサルタントの育成に従事。ペンシルバニア大学（米国）卒業、東京工業大学大学院修士課程修了。
