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【コンサル事業部紹介★第6弾！】トライ＆エラーで行うコンサル事業部内の改革をご紹介！
企業として求められる環境の変化と対応
本記事では社会全体を取り巻く環境と一般的に企業として求められているものが何かを一緒に考えていただいた後に、そのような環境の中でアーツアンドクラフツのコンサルティング事業部として、実際に試行錯誤しながら取り組んでいる情報共有「Knowledge Sharing」や働き方の可視化「Team Spirit」の事例についてご紹介をしてまいります。
そもそもの筆者の考え
筆者は入社して3年目のコンサルタントとして勤務しております。今回ご紹介する事例も筆者が主に発起人となったものです。
私自身は現職で3社目ですが、どの企業も常に変化を前向きに捉え、それに立ち向かっていくような企業であったと思います。私もそのマインドをちょこっとばかし噛って身に着けることができました。そもそも自分の職場なのだから、”誰かが変えてくれる”という他力本願ではなく、”自分自身で変える”ということが必要だと考えております。
コンサルティング事業部も漏れなくそのような”自分自身で変える”という思想を持ち、それが私たちアーツアンドクラフツでいうBP（=ビジネスプロフェッショナル）の理想的な姿でもあると思うのです。
（BP（=ビジネスプロフェッショナル）の詳細は前掲『【コンサル事業部紹介★第3弾！】アーツアンドクラフツが目指すコンサルタント像をご紹介！』をご参照ください）
企業を取り巻く環境
では、企業は今どんな環境にあるのでしょうか？
第一にVUCAです。
耳にタコができるくらいに聞くことのある単語ですが、Volatility（変動性）・Uncertainty（不確実性）・Complexity（複雑性）・Ambiguity（曖昧性）と本当にこのとおりに企業はあまりにも濃い霧の中にいると言っても過言ではありません。
自然学者であったダーウィンは”生き残る種とは、最も強い種ではなく、最も知的な種でもない。最もよく変化に適応した種である。”と名言を残しています。それは企業にも言えることであり、特に中小企業は人・もの・金といった限られたリソースの中で常に変化がを求められています。
第二に企業は様々な非財務情報について開示が求められています。
これは株主といったステークホルダーだけでなく、従業員にもです。「三方よし」とは昔からよく言ったもので、買手・売手・世間に対して良いことが商売としても良いというものですが、今では「六方よし」や「八方よし」とも言われるようになりました。つまりは企業はただ単に社長や経営者だけではなく、その従業員やその家族などにもフェアであるべきだということが求められています。
上記で述べてきたように、今日の企業は変化や各種ステークホルダーへの開示といった柔軟でオープンな対応が求められているのです。そんな中で弊社では少しでも企業発展のために従業員が働きやすい環境を目指して、下記のような取り組みを行っています。
実践事例1：Knowledge Sharing
取組内容=情報の共有システム構築
目的：
各メンバーが自ら携わった案件についての資料（社内で共有可能なもののみ。機密情報などは不可）アップロードや確認ができる環境を構築することで、メンバーが当事者として意識を高める。また積み上げたナレッジの可視化・共有をすることで時短につなげる。
背景：
コンサルティング事業部では、様々な案件でナレッジが貯まっているにも関わらず、その情報が属人的でした。例えば、アーツアンドクラフツとして購入した市場レポートについて、誰か一人のみで保有している状態でした。そのため、同じような案件でそのようなレポートが欲しい場合にも、まずはわざわざ上長に尋ねて、その上長から上長たちに再度尋ねて、やっとそのレポートを共有できるという、とても無駄が多い状態でした。
実施事項：
Googleドライブを利用し、全員がアクセスできる共有ドライブを構築し、利用（権限は閲覧のみ）今まで収集した公的なレポートなどを一元管理しシェアできるようにしました。
下記はそのドライブの一例です。
弊社では、絶えず思考を働かせ続け社会的価値を創造できる人材『BP：ビジネスプロフェッショナル』を育成するという命題があります。そしてそのスキルを活かして下記に記載されているように多岐に渡るプロジェクトに従事することができます。正直、一からBPを育成するのは並大抵のことではありません。だからこそ、環境の整備は大切だと考えています。
（コンサルティング事業部のコンサルタント育成制度については前掲『【コンサル事業部紹介★第1弾！】アーツアンドクラフツ独自のコンサルタント育成制度をご紹介！』をご覧ください）
参考にしたこと=有名リゾートの組織文化
皆様もご存じの星野リゾートは「フラットな組織文化」を定着させています。これは業務をするうえで必要な情報を全社員で共有することや、階層化した組織を撤廃することで、柔軟な意思決定を可能にするものです。筆者はこの中で「必要な情報を全社員で共有すること」に着目し、コンセプトを得ました。しかし全員の情報量を均一にするということはとても簡単なことではありません。
弊社ではまだ完全に全てを開示は出来ていません。これは恐らくどの企業も同じことかと思います。ただしやらないよりも可能な範囲からはじめることは出来るはずです。これにより組織が少しでも良くなるのであればやるべきだと考えます。そのような考えから、このKnowledge Sharingを開設しました。
弊社コンサルティング事業部のKnowledge Sharingは、弊社のメンバーが今までに取り組んできたナレッジの塊と言えます。それを利用し、少しでも早くBPに近づける情報共有の場を作りだしました。今後も、この情報共有を強化していきます。
実践事例2：Team Spirit
取組内容=働き方の可視化・改革
目的：
各メンバーの労働時間を可視化することで、生産性の向上を図る。
背景：
昨今、世間的な観点でも、企業としての観点でも、組織の拡大にあたっては柔軟な働き方が求められています。一方で今までの裁量労働制や既存勤怠システムによる管理体制では、正確な稼働などを測ることが出来ないでいました。
実施事項：
フレックスの導入を行い柔軟な働き方を推奨しながらも、個々人の労働生産性を高めるために個々人の労働内容の可視化を実施。
弊社コンサルティング事業部においても、「働き方」についての議論は尽きることはありません。どうすればウェルビーイングを高めることができるだろう。どうすればリテンションをあげることができるだろう。どうすれば・・・経営者であれば常にそのように考えるものです。
参考にしたこと=某テーマパークの社長の意志
筆者の前職である大手旅行代理店では長時間残業とそれによる離職で頭を悩ましていました。そこに登場したのが現在ハウステンボスで社長を務めている坂口克彦氏でした。坂口氏は当時の従業員100名以上と面談を実施し、固定残業制の撤廃やフレックス制の導入など働き方の改革を行いました。全員がこれを受け入れることが出来たわけでもなく退職する人もいましたが、それよりも会社が良くなっていると実感した社員が多かったという貴重な体験を私も含め経験することができました。現在でも、坂口氏はハウステンボスで年始1月9日から4日間の休業実施や、賃金鑑定など働き方改革に奔走されています。このように、変える時は大胆に変えるということはとても大切なことです。
弊社も人数が多くなり、様々なプロジェクトが増えてきました。そこで一つの固定された働き方だけでなく、フレックス制やリモートを柔軟に取り入れ、働き方改革を行い、従業員がより働き易いハイブリッドな働き方のできる職場を全員で作り上げていこうと日々新しい考えを導入しています。
働きやすく・全員が成長できる環境をつくるために
アーツアンドクラフツのコンサルティング事業部が取り組むトライ＆エラーの実例はいかがだったでしょうか？
本稿で取り上げた二つの事例は私たちの取り組みの一部でしかありません。この他にも進められている変革はまだあり、コンサルティング事業部ではメンバーが企業の全体を改善するいろんな機会を自ら作り出すことができる環境が存在しています。
私たちは今後も変化への対応のために、様々な取り組みを行っていくことになると思います。皆様にも是非私たちの取り組みを温かく見守っていただき、ご助言いただけますと幸いです。
また今後もコンサルティング事業部で実施している取り組みを、1記事/月程度のペースで発信してまいりますので、興味のある方は是非ご覧ください。
「こんな情報を紹介してほしい」「こういった視点の記事を読んでみたい」などの要望がありましたら、弊社問い合わせフォームよりリクエストを頂ければ幸いです。
【参考】
東洋経済オンライン(2018年)「星野リゾートの社内はなぜ風通しがいいのか」
ITmedia(2021年)「星野リゾート星野佳路代表が「フラットな組織文化こそが競争力の源泉」と考える、これだけの理由」
NHK(2023年)「ハウステンボス 坂口社長に聞く 思い切った処遇改善のねらいは？」
柏原健太
アーツアンドクラフツConsulting & Solution事業部/コンサルタント
立命館大学卒業。海外でのボランティアを経て、ベンチャーにて経理・労務などコーポレート業務主任や東証一部上場旅行会社にて本社直轄店舗の所長代理、海外支店、本社内部監査部など幅広く業務に従事。当社入社後、事業戦略立案やコーポレート・ESG関連取り組みの事業支援などのプロジェクトを担当
