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PMOとは何か？その役割と成果をあげるためのコツを解説
PMOとは何か
一般社団法人日本PMO協会によると、PMOとはプロジェクトマネジメントオフィス（Project Management Office）の頭文字をとった略語で、プロジェクトの進行上発生しうる業務の支援を行う役割とされています。
このPMOという役割は、外部人材を雇って担わせることもあり、コンサルファームへの依頼を行われることもある役割です。なぜ外部人材を雇うかというと、単純なリソース不足のほかに、プロジェクトを成功に導くための横断的かつ俯瞰的な視点を補完することが理由として考えられます。
その他、コンサルタントにはPMOに求められる情報整理やスケジュール管理のみならず、戦略策定や調査分析などの多彩なスキルがあるため、単純なまとめ役以上の活躍が見込めます。
実際に、PMOの受託を行うサービスやクラウドソーシングでの案件依頼も確認することができるため、コンサルタントを始めとした外部人材のニーズが高まっていることが伺えます。
補足ですが、混同されやすいPM（Project Manager）との違いですが、PMはプロジェクトの成功に向けた管理/推進を役割としており、その中の管理部分を任されるのがPMOという位置付けになります。
ゆえに、PMOよりも包括的にプロジェクトのかじ取りを行う責任の重い役職であるので、PMOがPMの役割である“推進役”の一助になることができれば、それだけで期待以上の成果をあげることができるわけです。
こうした背景から、成果をあげるPMOの引き合いが高まりPMOに求められるスキル自体も高くなり、結果としてどの人材にも出来る役割ではなくなっていくと推察されるため、PMOとしての質を高めるマインドやスキルを身に着けていくことが必須であると考えております。
そのため、本記事ではPMO未経験の方へ向けて、実務経験を交えた具体的なPMOの運用イメージを共有することを目的として執筆しております。参考になる部分があれば、ご自身のスキルアップに活用いただければ幸いです。
なお、PMOにおける進捗管理の手法/ツールについて知りたい方は、弊社の記事である「プロジェクト進捗管理はなぜ必要？進捗管理ツールの紹介」をご参照ください。
プロジェクトにおけるPMOの役割
冒頭でお伝えしたとおり、外部のPMOに対して潜在的に期待されるのは、単純なリソース不足の解決以外に、“プロジェクトを成功に導くための横断的かつ俯瞰的な視点を補完する“ことが挙げられます。
反対に、社内PMOでは自社の環境を知りすぎるがゆえに近視眼的になってしまったり、プロジェクト上は不必要と判断される配慮が出てしまったり、といったリスクが考えられるため、クライアント側のリスクヘッジの観点でも成果を出せるポイントとなります。
また、PMOはプロジェクトの成功に向けた全体統括が求められるため、各タスクの期限を守らせる働きかけはもちろん、プロジェクトの軌道修正に資する指摘も必要となることから、第三者目線で参加できる外部人材の方が的確と判断されることが多いと考えられます。社内PMOを行う人材は、特にこれらの“第三者”という立場の意識を持つことで、PMOとしての役割を充足できるでしょう。
例として、プロジェクト中に一時保留とした小さな試みがあった場合、それを保留とした経緯と状態を把握しておかないと、別の議論が挙がった際に応用が利かず、円滑な議論が生まれず、結果として無駄なリソースを割くことになってしまいます。
また、無駄なリソースを割かないためにも、タスクとその内容や期限を明確にしたうえで担当に伝達する、といった働きかけも必要となっており、もし内部メンバー同士の緩みが発生した場合、タスク遅滞によるプロジェクト全体の間延びを引き起こすため、注視しなければならない部分になります。
こうしたリスクを避けるためにも外部人材をPMOとするケースがあるわけですが、内部メンバーでPMOを任された人が外部人材と同等の成果をあげるためには、第三者視点のほかに、「責任を自覚する」「視座を上げる」「気遣いを持つ」といったポイントをおさえる必要があります。
次の章では、実務経験を基にしたPMOの具体的な業務と、成果をあげるためのポイントについて解説しますので、ぜひお役立てください。
PMOの実務的な流れとTips
PMOとして行うことは、大きく①プロジェクト背景の整理②プロジェクトのゴール設定③ゴールに向けたタスクの設計④タスクの進捗管理および進行に向けた議論の醸成、といった流れになります。この基本的な流れをベースとして、各課題に沿ったPMO案件が多数発生することになるため、この4点をぜひ覚えていただければと思います。
ちなみにですが、プロジェクト中は①～④まで遂行したうえで①へ立ち返ったり、③と④を往復したりと、状況によって求められる流れが変わります。そのため、議論の都度、プロジェクトを進めるための最適なアプローチを感じ取る力も必要とされます。
また、上記の流れを推進するために、複数の会議体を設定する必要があります。前提として、PMOを依頼するほどのボリュームとなる案件であると考えると、発生する議論は多岐にわたり、各議論に必要な参加者も限定されることが想像できるかと思います。そのため、基本的にPMO担当者はプロジェクトメンバー全体の時間最適化を考え、議論のレベルに合わせた会議体の設定が必要となります。一般的には、プロジェクト全体の意思決定を行うための役職者を交えた全体定例会と、全体定例会での意思決定を基に議論を行うワーキンググループ（以下、WG）を設定する必要があります。
各会議体の参加メンバーについて補足すると、全体定例会には代表や役員、プロジェクトの依頼主（PMを含む）など、プロジェクトにおける裁量権を持った方の出席が必須となります。また、全体定例会で議論できない内容の検討をスムーズに行うために、各ＷＧにおける責任者となりうる部門長や業務責任者も、全体定例会に出席させた方が良いでしょう。
最後に、PMOとしては管理が求められるため、「プロジェクト進捗管理はなぜ必要？進捗管理ツールの紹介」で取り上げられているWBSなどを用いて、全アプローチの開始/終了時期や着手する順番など、プロジェクト内のあらゆる情報を管理していきます。
上記の体制がPMOとして最低限行うべきアクションとなっています。これらを確実に押さえることで、PMOとしてプロジェクトの管理ができるようになりますが、より質の高いPMOを行うためには、前述した「責任を自覚する」「視座を上げる」「気遣いを持つ」の3点が必要になりますので、後段にて詳細を解説していきます。
・責任を自覚する
これはかなり初歩的な内容になりますが、まずは「プロジェクトの成否は自分次第」ということを自覚することが必要です。ここであえて取り上げたのは、特に外部のPMOを行う際に自覚がないと相手にとって価値のあることを意識できなくなり、プロジェクトの推進役としてPMOに取り組むことができなくなるためです。また、社会人としての初歩的なポイントではありますが、PMOに取り組むコンサルタントは常に「相手の期待値を超える」ことを考えて行動しています。そのため、初歩的とはいえ、PMOとして成果をあげるための“管理役から推進役へのステップアップ”における最重要ポイントとなるので、あえて最初に挙げました。クライアントの立場に立ち、その意味を吟味していただければ幸いです。
・視座を上げる
PMOとして価値を出すための「責任を自覚する」マインドが身についた後に重要になるのが、「視座を上げる」ことになります。これは、先述した「相手の期待値を超える」という点に付随しますが、推進役にステップアップするために必要なのが“相手のニーズを把握し、超える”ことになるので、それに向けて意識をトレースすることが求められます。例えば、依頼者が経営者である場合、経営者が意識することを自身も想像して、プロジェクトにおける課題感や解決すべき点を先読みすることが必要です。
そうすることで、暗黙的にあるニーズをプロジェクト中で拾い上げることができるため、クライアントからは喜ばれる存在になることができます。これも、プロジェクトにおける“押さえどころ”を見極めて有用な存在になるために必要なマインドとなりますので、ぜひご認識いただければと思います。
蛇足ですが、この「視座を上げる」マインドを応用すると、クライアントから見た自分の働きぶりを意識できるようになるため、より「責任を自覚する」ことにも役立てられます。ぜひ、自分の働きぶりを振り返ってみてください。
・気遣いを持つ
「視座を上げる」では、主に経営者や依頼主の視点に立つことの重要性を伝えましたが、プロジェクトに関わるのは部門長や業務責任者なども含まれます。また、各タスクについては業務責任者に請け負っていただくことがあるため、プロジェクトの進捗を握っている方といっても過言ではありません。
その状況下でも、やむを得ない理由でタスクへの遅滞が発生しそうなケースは間々起こりえます。なぜかというと、プロジェクト期間中は日々の業務を進める中でタスクに当たっていただくケースも存在するため、単純な業務量の増加に伴う遅滞が発生しうる状態になるというわけです。そうした環境下で、PMOとしてはプロジェクトの円滑な進行に向けて意識すべきことが「気遣いを持つ」という点になります。
もちろん、遅滞を防ぐ目的もありますが、前提としてプロジェクトは複数人との協力関係を築くことが重要となります。そのため、「気遣いを持つ」ことを通じて、まずPMO側から歩み寄る姿勢を見せる必要があると言えます。例えば、プロジェクトに関するタスクの内容をチャットツール上で共有する、自分がサポートできる業務は（たとえPMOであるとしても）手を貸す、などが挙げられます。
上記外にも、深刻な遅滞が発生した際には、業務責任者へ圧力をかけて無理に進めようとせず緊急会議を開く、依頼主への報告時には責任を押し付けるのではなく解決に向けた建設的な議論に持っていく、などメンタル面への気遣いができると、クライアント全体へ提示できる細かなスキル向上につながるため、自身の価値がより高まるでしょう。
価値を出すPMOの心得とは
本記事をまとめると、PMOとはプロジェクトの管理者を指すものの、より価値を出すには適切な管理体制の醸成のみならず、「責任を自覚する」「視座を上げる」「気遣いを持つ」の3点を意識しながら進める必要がある、という結論になります。
上記の3点については、初歩的なマインドの部分とそれに紐づく細かなスキルの話に留まりましたが、いずれもクライアントに喜んでもらう（＝価値を出す）ために必要な素地となります。これらを身に着けずに、Excelを用いたプロジェクト効果の試算や分析、PowerPointを用いた概念の図式化などの具体的なスキルを身に着けたいと感じる方は一定数おられるとは思いますが、クライアントファーストの精神があって初めてスキルが役に立ちます。
この3点を心得として心に留め置き、PMOに取り組んでいただければ幸いです。
参考文献
伊藤悠真
アーツアンドクラフツConsulting & Solution事業部/アナリスト。営業戦略に関するPMO/実行支援、大手/中小企業での新規事業策定支援、M&Aにおけるソーシングなど、幅広い支援実績を保有。クライアントの一助となることを意識し、日々の案件に取り組んでいる。
